TREPRO HR STRATEGY / PERSONA MODEL

採用ペルソナ_モデル設計

部署別スキルの前に、全社共通で「採用しない人」と「採用すべき人」を定義する資料。火原・明貝の成功パターンと退職パターンの適性検査結果を逆算し、3指標（復元力・内的管理・徹底性）の数値基準と採用時の判断手順まで落とし込む。

まず見送る
次に採る人
役割で分ける
数値で見極める
面接で裏取り
参照: 採用要件定義_適性検査基準_v1.md / 採用ファネル再定義_営業統合_v1.md / 採用ペルソナ_MM_火原型継続率モデル.md / 適性検査結果一覧 / 退職者分析　｜　役員限定・社外秘（個人名・適性検査結果を含む）

1. まず採用しない人

「感じが良い」「スキルがある」「AIQや一部スコアが高い」だけでは採用しない。先に、低貢献・早期離脱・育成停止につながる人を除外する。
採用しない人特徴なぜ危険か面接で出やすい回答
実務フェーズで止まる人 座学・理解・受け答えは良いが、実案件を持つと進捗が止まる AC0、サポート専任、黒字化期限超過につながる 「準備が整えばできます」「まずはサポートで慣れたいです」
スピード偏重・確認不足型 初動は早いが、数字・表記・前提確認が粗い 顧客提出物の事故、説明ミス、信頼低下につながる 「まず形にします」「細かいところは後で直します」
ご用聞き型 顧客や上司に言われたことをそのまま実行する 成果未達時に原因説明・改善提案ができず、継続率が落ちる 「相手の希望通りにします」「揉めないことを優先します」
優秀なソロプレイヤー 自分では成果を出せるが、やり方を共有・型化しない 属人化が進み、人数を増やしても組織能力にならない 「自分でやった方が早い」「教えるより巻き取ります」
素直さ不足・他責型 指摘を受けても、自分の行動に引き寄せて考えられない 上司・メンターがついても改善が進まず、育成コストが高い 「クライアントが無茶だった」「体制が整っていなかった」
役割曖昧でも受け入れる人 成果定義・責任範囲を確認せず「何でもやります」で入る その他・補助・サポート専任に滞留し、貢献が追えない 「必要なことを任せてもらえれば大丈夫です」

見送りに寄せる条件

最重要

切迫性 高 × 徹底性 低 × 慎重性 低

急ぐが粗い。退職・低貢献者側に見えた共通注意サイン。面接が良くても実技なしで採用しない。

原則慎重

スタバーン人材

個の突破力はあるが、部署や役割によってはソロ化・衝突・属人化が出やすい。原則として本採用は慎重。採る場合は、継続実績・協調性・型化経験の裏取りが必須。

継続リスク

主張力 低 × 好印象欲 高

嫌われたくなくて必要なことを言えず、ご用聞き化しやすい。顧客に耳の痛いことを伝えた経験を確認する。

育成停止

内的管理 低 × 継続実績なし

上司やメンターが細かく見ないと進みにくい。上司がどこまで指示していたかを必ず深掘りする。

2. 採用すべき人

採用すべき人物: 顧客・社内・成果の現在地を理解し、次の一手を自分で考え、周囲に共有しながら継続的に改善できる人。

部署ごとのスキルより先に、全社共通で「成果に向かう姿勢」「素直さ」「自走性」「再現性」を見る。

採用軸採用すべき人物避けたい人物
成果への当事者意識担当範囲を超えて、成果・継続・改善まで考える依頼された作業だけで終わる
曖昧な状況で進める力目的・仮説・確認先・期限を自分で整理する指示やマニュアルがないと止まる
素直さ指摘を受け止め、自分のやり方を変えられる防衛的・他責・自己正当化が強い
継続運用数ヶ月以上、改善しながら任された経験がある単発成果・納品経験だけ
再現性自分のやり方を言語化し、他者に共有できる自分でやった方が早いと抱え込む
専門家スタンス相手の目的に戻して、理由つきで提案できるご用聞き、または強く言いすぎる

3. 部署をまたいだ役割パターン

顧客伴走型

継続率・顧客評価を守る人

  • 向く部署: MM / CS / SM
  • 必要: 説明力、ヒアリング、温度感把握
  • NG: ご用聞き、確認不足、主張できない
仕組み化型

チームに再現性を残す人

  • 向く部署: MM / CC / GA / Ops
  • 必要: 型化、手順化、素直さ、内的管理
  • NG: ソロプレイヤー、抱え込み
推進型

曖昧な状況を前に進める人

  • 向く部署: SM / TSP / PM / AI
  • 必要: 仮説、実行、巻き込み、期限管理
  • NG: 切迫性だけ高く確認が弱い
役割パターンは部署で固定しない。同じ部署内でも、顧客伴走型・仕組み化型・推進型のバランスでチームを組む。

4. 適性検査の見方

適性検査は「成功者に似ている人」を探すものではなく、採用リスクを発見して面接・実技で裏取りするために使う。タイプ分類だけでは見極められないため、下記の3指標を数値で見る。

4-1. 該当者モデルの読み解き（なぜこの基準なのか）

退職者4名（受検データあり：福本・鈴鹿・新部・安部）と、活躍する火原・明貝の適性検査結果を突き合わせ、何が成否を分けたかを逆算した。（大西は受検データなしで検証不能）

発見1

タイプ分類は「罠」。同じタイプでも成否が割れる

退職した 福本・鈴鹿 と、活躍する 火原 は 全員「スタバーン×爆発型」で同一タイプ。タイプ判定だけでは正反対の結果を区別できない。→ 個別指標の数値で見る必要がある。

発見2

成否を分けたのは「復元力・内的管理・徹底性」の3指標（＝やり切る力／自己制御）

氏名（タイプ）復元力内的管理徹底性3指標合計最大値結果
福本（スタバーン×爆発型）253154325退職
鈴鹿（スタバーン×爆発型）46525346退職
新部（サポーター×実践型）66422713566退職（単独品質維持に不適）
安部（リーダー×チームプレイ型）99901520499退職（対人要因）
火原（スタバーン×爆発型）66185113566活躍
明貝（リーダー×ブルドーザー型）84962020096活躍

福本・鈴鹿は3指標合計が 全社46名中ワースト3位・5位。火原・明貝・新部・安部は中位以上。

発見3

補完モデル：3指標のどれか1つが突出していれば他を補える

  • 明貝：徹底性20と低いが、内的管理96＋復元力84で補完 → 活躍
  • 火原：内的管理18と低いが、復元力66＋徹底性51で補完 → 活躍
  • 福本：3つとも低い（25/3/15）＝補える芯がない → 退職
  • 鈴鹿：3つとも低い（46/5/2）＝補える芯がない → 退職

→ 分かれ目は 「3指標のうち最低1つは強みがあるか（=50以上）」。1つも50以上が無ければ、何で挽回するのかが説明できない。

発見4

残り2名は自己制御3指標では弾けない ― ただし対処は正反対

新部・安部 は3指標（復元力・内的管理・徹底性）が良好で、この基準だけでは弾けない。だが要因はまったく異なる。

  • 新部 ＝ 補完体制が前提（無ければ見送り）：自己制御3指標は良好だが、MMの継続打診クライアントワークで品質管理の維持が単独運用となり機能しなかった（徹底性27・慎重性6）。品質を担保する2人体制が必須。
  • 安部 ＝ 採用時に弾く：社交性20・感謝欲19と対人が著しく低く、自己制御が高くてもトラブル源になる。→ 対人レッドラインを新設（§4-2）。

4-1b. 個人別の詳細（どこが低く／何が総合的にダメで／改善点）

福本 ｜ 退職｜素質要因

「いい人だが実務が回らない」典型

低い（致命的）：内的管理3・積極性4・安定性6・精神エネルギー20・徹底性15・慎重性18・復元力25。自己制御と継続のクラスタが全滅。3指標合計43（ワースト3位）。

高い：感謝欲96・社交性85・影響欲77。人当たりと「尽くしたい」欲求は強い。

総合評価：対人の感じは良いが、自分を律して案件をやり切る力が皆無。積極性4で自分から動けず、補える芯がない（最大25）。

改善点：素質要因のため育成での改善余地は低い。採用段階でRedとして弾くべきだったのが最大の学び。

鈴鹿 ｜ 退職｜素質要因

「速いが粗く、修正が効かない」型

低い（致命的）：開放性1・徹底性2・慎重性2・内的管理5・外的管理6・抽象概念理解9・柔軟性18。確認・やり切り・柔軟性が全滅。3指標合計53（ワースト5位）。

高い：新奇リスク99・懐疑性95・切迫性92・積極性86・感応力83。初動は爆速で感情も読める。

総合評価：まさに「切迫性 高×徹底性 低×慎重性 低」の見送りサイン。確認せず突っ走り最後まで詰めない。開放性1・柔軟性18で他者のやり方を受け入れず我流、懐疑性95で人を信じにくい。

改善点：開放性1は育成耐性が極めて低いサイン。改善余地は低く、採用段階でRed。

新部 ｜ 退職｜単独品質維持に不適

自己制御は合格水準でも、単独で品質を維持する役割で機能しなかった

高い：感応力90・柔軟性92・精神エネルギー87・切迫性87・新奇リスク95・外的管理77・アイディア77。3指標合計135（火原と同値）。

低い：慎重性6・徹底性27・主張力39・好印象欲23。詰めが甘く、自分を売り込まない。

実績：MM業務（継続打診を行うクライアントワーク）で、品質管理の維持が単独運用となり対応しきれず離脱。

読み解き：自己制御3指標では弾けないが、共通項は「単独で品質・成果を維持し続ける役割に耐えられない」（徹底性27・慎重性6と整合）。

対処：活かすなら品質の最終責任を、徹底性の高い相方が持つ2人体制が必須。感応力90・柔軟性92が活きる関係構築・実行の前面に専念させ、品質チェックは相方が担う。
NG配置：単独で品質維持を担う継続クライアントワーク（MM主担当等）／主張・矢面に立つリーダー（主張力39）。
補完体制を用意できないなら採用は見送り。

安部 ｜ 退職｜対人レッドライン該当

自己制御が一流でも、対人の低さで「不採用」にすべきだった

高い：復元力99・内的管理90・切迫性87・主張力72・安定性70。3指標合計204でトップクラス。

低い（致命的）：社交性20・感謝欲19・感応力53。人とつながる欲求も、人に尽くす欲求も乏しい。加えて徹底性15。

総合評価：低warmth（社交20・感謝19）×強い自己主張（主張72・復元99＝譲らない）＝人間関係のトラブルが多発する組み合わせ。自己制御の高さは対人リスクを打ち消さず、むしろ「譲らない」方向に働いて悪化させる。

線引き：このタイプは3指標がいくら高くても不採用。→ §4-2に「対人レッドライン」を新設。

基準として何を見ていくか（まとめ）： ① 自己制御ゲート：3指標（復元力・内的管理・徹底性）の合計と最大値で「補える芯」を見る（→ Red即見送り）。 ② 対人ゲート：社交性<30 かつ 感謝欲<30 かつ 感応力<60 は、自己制御が高くても不採用（安部の教訓）。 ③ タイプ分類は参考。同じタイプでも数値で正反対になる（福本・鈴鹿 vs 火原）。 ④ 数値が合格でも、単独で品質維持を担う役割に置くなら徹底性の高い相方との補完体制を用意する。無ければ見送り（新部の教訓）。

4-2. 数値基準（Red / Yellow / Green）

復元力・内的管理・徹底性の3指標で判定する。母数の置き方は営業ファネルの「有効リード」に対応（Red=除外、Yellow=有効応募、Green=ターゲット応募）。
Red（原則見送り） 3指標合計 < 60、または最大値 < 50（＝1指標も50以上ない）。補える芯がない。退職者A・Bが該当、活躍2名は非該当。
Yellow（有効応募・要深掘り） 3指標合計 60〜120。芯はあるが弱い。面接で「逆境からの復元」「自己規律の習慣」を重点確認。
Green（ターゲット応募） 3指標合計 ≥120 かつ 対人指標クリア（火原135・明貝200水準）。トレイト面はクリア。
注意：合計120は「安心ライン」であり一律の足切りにはしない（火原135が下限近く、120超を必須にすると良い人材も弾く）。見送りラインはあくまで合計60／最大50。

4-2a. 補完の具体例（低い指標を「強い柱」で補えるか）

ある指標が低いこと自体は不採用理由にならない。見るべきはその低さを補う突出した柱（できれば80以上）があるか。とくに「徹底性」と「内的管理」は別物で、徹底性＝細かく詰め切る力／内的管理＝自分で基準・期限を決めて律する力。内的管理が高ければ、徹底性が低くても自己規律で品質を担保できる。
氏名復元力内的管理徹底性判定理由
明貝849620◎活躍徹底性20は低いが、内的管理96＋復元力84で補完。自己規律で品質を担保できる。
火原661851◎活躍内的管理18は低いが、徹底性51＋復元力66で補完。
新部664227単独品質維持に不適徹底性27が低いのに補う柱がない（最大66どまり）。単独で品質を維持できない。
運用ルール

「徹底性が低い」ときの代替条件

徹底性が低く（<30）ても、内的管理 80以上なら「自己規律で品質を担保できる」とみなし可（明貝型）。逆に徹底性が高い（≥50）なら徹底性で品質を担保できる（火原型）。
どちらの柱もない場合（徹底性<30 かつ 内的管理<50）は、単独で品質維持を担う役割に置かない（新部型）。置くなら徹底性の高い相方との2人体制が前提。

4-2b. 対人レッドライン（自己制御スコアに関わらず不採用）

最重要・上書きルール

社交性 < 30 かつ 感謝欲 < 30 かつ 感応力 < 60 → 不採用

人とつながる欲求（社交性）も人に尽くす欲求（感謝欲）も乏しく、共感（感応力）でも補えない場合、現場の人間関係トラブルが多発する。復元力・内的管理・徹底性がいくら高くても、自己制御の高さは対人リスクを打ち消さない。むしろ「譲らない」方向に働き悪化する。

該当例：安部（社交性20・感謝欲19・感応力53／主張力72・復元力99）。自己制御は全社トップ級だが、低warmth×強い自己主張で対人衝突。3指標が高くても、この対人レッドラインが優先して不採用。

例外（面接で対人実績を裏取りした上でのみ検討可）：社交性<30・感謝欲<30 でも 感応力 ≥60 なら「物静かだが人を理解できる」可能性がある。

検証メモ（役員確認事項）：この対人レッドラインは在籍者にも該当者が出る（井原・三浦・森田・福岡 等）。これらの在籍者に実際に対人トラブルが多ければ基準は妥当。少なければ閾値を見直す。実態と突き合わせて確定すること（数値だけで在籍者を断定しない／基準を勝手に緩めない）。

4-3. 採用時の判断手順

STEP 1 ｜ 2つの数値ゲート ①自己制御（復元力・内的管理・徹底性）の芯　②対人（社交性・感謝欲・感応力）。どちらかRed該当は原則見送り。タイプ分類では判断しない。
STEP 2 ｜ 補完の芯 自己制御がYellow/Greenでも「3指標のどれか50以上」があるか確認。スタバーン×爆発型は特に必須。
STEP 3 ｜ 面接で裏取り §5の3問で○△×。数値が良くても素直さ・自走性・再現性を確認（数値だけで即決しない）。
STEP 4 ｜ 配置とセット 通過しても役割を明確化。対人指標が低い人を対人役割に置かない（退職者C・Dの教訓）。

4-4. 指標ごとの見方（面接での裏取りポイント）

項目採用寄り注意・追加確認選んではいけない寄り
復元力指摘や未達から戻れるクレーム時の立て直し経験を確認失敗経験で防衛・回避が強い
開放性新しいやり方を受け入れる自分のやり方を変えた実例を確認「でも」「だって」が多い
内的管理自分で期限・優先順位を管理できるタスク管理方法を確認指示がないと動けない
徹底性最後まで詰められるチェックリスト有無を確認確認方法が精神論のみ
慎重性提出前に一度止まれる違和感を持った時の行動を確認期限優先でそのまま出す
切迫性高くても確認習慣があるスピードと品質のバランスを確認高い×徹底性低い×慎重性低い
主張力必要なことを理由つきで伝えるご用聞き化しないか確認言われたことをそのままやるだけ
感応力相手の温度感を拾えるヒアリング経験を確認不安・本音に気づけない
抽象概念理解力型化・言語化できる現場対応型として見る成果理由を説明できず属人化

5. 面接で裏取りする質問（3問）

採用担当者は、下の3問だけ聞けばよい。各質問で ○ / △ / × を1つ付け、最後の判定フローに当てはめる。
Q1 違和感への対応

「上司や依頼者の指示に、疑問を持った経験はありますか？その時どうしましたか？」

深掘り: その疑問は本人に伝えましたか？伝えた場合、どんな言い方をしましたか？伝えなかった場合、なぜですか？

○相手を否定せず、目的や理由を確認した上で、必要なら代替案を伝えている。
△疑問は持つが、「確認しました」で終わる。自分なりの意見や代替案は弱い。
×疑問があっても言わない、不満として抱える、または言い方が攻撃的で関係を壊しやすい。
Q2 素直さ・改善力

「仕事で今まで覚えている一番大きな失敗やミスは何ですか？その時、どう対応しましたか？」

深掘り: その後、同じことが起きないように何を変えましたか？誰かから指摘されたことはありましたか？

○失敗を具体的に説明し、自分の非や改善点を認めている。再発防止の行動・仕組みまで変えている。
△失敗対応はしているが、改善が「気をつける」止まり。自分の課題の言語化が浅い。
×失敗が出ない、または原因が顧客・上司・環境に寄る。自分が変えた行動が出てこない。
Q3 発案・共有

「自分の発案や気づきを、学校・会社・チームに共有して、何か働きかけた経験はありますか？」

深掘り: 何に気づいて、誰にどう伝えましたか？その後、周りの動きややり方は少しでも変わりましたか？

○自分から気づきを共有し、提案・改善・ルール化・周囲への影響まで話せる。
△発案や共有はあるが、単なる感想・相談に近い。周囲の行動変化までは弱い。
×自分から共有・提案した経験が出ない。「言われたことをやる」が中心。

6. 採用判定フロー

STEP 1 Q1〜Q3にそれぞれ
○ / △ / × を付ける
STEP 2 × が1つでもある場合は
原則見送り
STEP 3 ○が2つ以上、△が1つ以内なら
採用ライン
STEP 4 △が2つ以上なら
保留・実技確認

3問の○△×で見る判定表

判定Q1 違和感への対応Q2 失敗対応・素直さQ3 発案・共有判断
S合格○○○最優先で採用。上司・メンター変数があっても再現性が高い
A合格○○△採用可。継続・型化はオンボーディングで補強
A合格○△○採用可。ただしフィードバック耐性を入社後に重点確認
B保留△○○実技課題で自走性を確認。上司依存が強ければ見送り
B保留○△△追加面接または実技確認。採用を急がない
B保留△○△補助ロール・試用からなら検討。本採用は慎重
見送り×○/△○/△上司・メンター依存が強く、再現性が低い
見送り○/△×○/△素直さ不足。育成しても改善が進みにくい
見送り○/△○/△×単発型・属人化リスク。継続運用に向きにくい
補足: この面接フローの前に、§4の数値ゲートを通すこと。適性検査 Red該当（3指標合計<60 または 最大<50）は、面接がS判定でも原則見送り。また「スタバーン×爆発型」は、判定がA以上でも復元力・徹底性・内的管理のどれか50以上（補完の芯）と実技課題で裏取りする。面接だけで即決しない。

7. 有効応募の定義（採用ファネル）

営業のセールスファネル（有効リード＝除外を除いたD以上）と同じ思想で、応募の母集団を3層に分けて管理する。「量の問題（媒体・求人票）」と「質の問題（適性）」を切り分けるため、有効応募（選考可否）とターゲット応募（適性）は別の層にする。
層定義営業ファネル対応何で測るか
① 総応募数入口の生応募数（除外前）総リード数応募ログ
② 有効応募数総応募 − 除外（下記）。＝選考対象として有効な応募有効リード数応募〜初回接触で機械判定
③ ターゲット応募数有効応募のうち適性検査2ゲート通過（＝採りたい母集団）ターゲットリード数適性検査（§4）
確定定義

有効応募数 ＝ 総応募数 −〔除外〕

除外項目：重複応募／募集要件不一致（職種・雇用形態・エリア・必須資格/スキル・ポートフォリオ無し 等）／スパム・冷やかし／連絡不通・即時辞退／選考前の他社決定。

有効応募率 ＝ 有効応募数 ÷ 総応募数
目安 40〜70%（媒体・職種で幅あり）。これを下回る場合は求人票・媒体のミスマッチを疑う。

質のゲート

ターゲット応募数 ＝ 有効応募 × 適性検査2ゲート通過

有効応募のうち、①自己制御ゲート（復元力・内的管理・徹底性）と②対人ゲート（社交性・感謝欲・感応力）の両方でRedに該当しない応募（§4参照）。＝「採りたい母集団」。

ターゲット応募率が低い場合は、媒体ではなく母集団の質（ターゲティング・訴求・スカウト）の打ち手に切り替える。

なぜ②と③を分けるのか： ②有効応募率が低い → 媒体・求人票の問題（要件と違う人が集まっている）。 ③ターゲット応募率が低い → 母集団の質の問題（要件は合うが適性が弱い）。 混ぜると「採用がうまくいかない理由」が媒体のせいか質のせいか判別できなくなる。